La sucesión —esto es, el cambio de mando en la empresa de una generación a otra— no es un asunto fácil. Después de acompañar a muchas familias e investigar sobre el tema, nuestra conclusión es que muy pocas veces el fundador está dispuesto a ceder la obra de toda su vida a otras manos. Ni siquiera a las más queridas y cercanas.

Una sucesión implica cambios profundos. Aceptar que el tiempo pasó nos enfrenta a los naturales disgustos e inconformidades que trae aparejada la selección del nuevo líder y la definición de la propiedad. Estos asuntos obligan a definir y establecer reglas claras de juego que, muchas veces, conducen a posponer las decisiones.

En el otro extremo de la sucesión —es decir, del lado de los herederos— tampoco es fácil la decisión. Con frecuencia, la 2G o la 3G no se ha preparado, o bien no están dispuestos a asumir la responsabilidad por el funcionamiento de la empresa heredada. 

Por lo general, el proceso de transición se da cuando el tiempo es muy escaso; a veces, la misma naturaleza lo agotó sin aviso. El libro Family Business Succession establece muy claramente que la sucesión es un proceso. Si se busca la continuidad de la empresa y el bienestar de la familia, este lleva tiempo.

Kelly Lecouvie y Jennifer Pendergast —autoras del libro, consultoras y maestras en la Escuela de Negocios Kellogs— se han especializado en la empresa familiar y en los aspectos clave del proceso de sucesión y transición en estas empresas. Family Business Succession presenta un cuerpo de conocimientos, vivencias y herramientas puntuales recogidas a través de la experiencia que resultan de gran utilidad para aumentar las probabilidades de que la sucesión sea un éxito, permitiendo que la empresa siga en la ruta del progreso.

El libro inicia con el caso de la familia Jiménez, una exitosa fábrica de muebles propiedad de dos hermanos quienes, venciendo todas las dificultades, logran establecer un negocio exitoso. Ellos realizan la transición a la 2G, con tres primos operando el negocio. Pero, llegado el momento de hacer la transición a la 3G, todo se complica: el proceso se atora con la intervención de varios nietos y sus cónyuges. Ante las dificultades de propiedad y liderazgo, los fundadores terminan vendiendo la empresa a un competidor.

La solución que proponen las autoras para muchos de los problemas que surgen en las sucesiones es un proceso de transición y continuidad adecuadamente planeado y administrado, ejecutado dentro de un marco de referencia que contenga los siguientes elementos:

  • Plan de continuidad. El establecimiento de un plan de esta naturaleza permitirá no solo planear la transición o el momento de la sucesión, sino llevar a cabo todo el proceso sin perder de vista la continuidad de las operaciones de la empresa.
  • Visión y valores empresariales. Determinar una visión de muy largo plazo y definir un juego de valores que sirvan de guía para toda la familia y la organización ayuda a alinear a todos los involucrados.
  • Aspectos legales y fiscales. Todos los aspectos referentes a la propiedad —quiénes son los dueños, como va a ser transferida la propiedad, en qué condiciones, etc.— lleva a implicaciones legales y fiscales que deben ser atendidas.
  • Liderazgo. El desarrollo y la transición son factores determinantes en el proceso de continuidad, que debe empezar por definir las necesidades de liderazgo, conocimientos, capabilitites y habilidades que serán necesarias en el futuro para manejar la empresa.
  • Gobierno Corporativo. Se requiere un plan detallado tanto para establecer el gobierno de la empresa como para la preparación hacia una transición lo más suave posible.
  • Gobierno familiar. Así como en el caso del gobierno corporativo, la familia también requiere de un proceso formal para la toma de decisiones sobre los aspectos de propiedad y liderazgo.
  • Cultura organizacional. Finalmente, la cultura de la organización es un factor clave que apoya la planeación del proceso de continuidad. Esta cultura es común a la familia —tanto a los que trabajan en la empresa como a los que solo son accionistas—, a los empleados y a los colaboradores de la empresa.

Aunque su enfoque es muy amplio y rico en detalles y experiencias, el libro se queda corto, pues le falta considerar en detalle a los profesionales que cooperan con la empresa. Ellos son quienes soportan la salida del fundador con todos sus altibajos y falsos arranques, así como también la preparación y entrada de las nuevas generaciones.

Family Business Succession es un libro que está muy bien escrito, con muchos ejemplos prácticos que ayudan a comprender cada etapa del proceso de sucesión. Esto es indispensable, ya que la empresa familiar tiene todas las complicaciones de la empresa normal más las particularidades de la participación de hijos, sobrinos, primos, yernos, nueras y nietos.

Si estás involucrado como parte de una empresa familiar o estás asociado al mercado de empresas familiares como asesor, coach o consultor, este excelente libro es una muy buena fuente de preparación y formación.