En una entrevista, el CEO de Airbnb decía que el cambio provocado por la pandemia fue, para ellos, dramático, inesperado y brutal: de viajar a 80 mph a meter el freno de mano.  Es innegable que, con el virus, cambió la naturaleza y cambiaron todas las cosas. Algunas, directamente por el freno; otras, por consecuencias de los cambios, como las nuevas regulaciones gubernamentales que alteran mercados y obligan a desarrollar estrategias emergentes, simultáneas y aceleradas.

Airbnb se aferró a lo más estable que tenían en ese momento: los valores de la empresa. Gracias a esta actitud, pudieron enfrentar la crisis y sobrevivir a pesar de la caída del turismo y de los viajes de negocios. Si bien las dificultades han sido enormes, la empresa salió airosa y logró superarlas exitosamente.

En medio de esta vorágine, la pregunta es: ¿por qué está costando tanto esfuerzo y tanto desgaste esto de ir navegando a través de la pandemia? 

Lo cierto es que estamos batallando contra dos monstruos: la incertidumbre y la falta de definición. 

Incertidumbre, al no saber qué puede llegar a suceder en los próximos 15 días. Falta de definición, puesto que nos vemos afectados por los cambios sobre cambios, las pérdidas y los duelos cercanos o muy cercanos, la conciencia de tomar riesgos a pesar de todos los cuidados, el tener que balancear continuamente bienestar psicológico contra bienestar físico o bienestar económico contra riesgos de salud. Por cierto, nada de esto es gratuito; estas situaciones conducen al aceleramiento de las crisis familiares, empresariales y nacionales.

En los negocios y las organizaciones, el cambio es radical. Por si fuera poco, las diferentes capas que dan forma al negocio y a su entorno cambian a diferentes velocidades. Los líderes anticipan, manejan o provocan cambios que antes se producían a un ritmo conocido. 

Aunque se puede argumentar que desde la aparición de los medios digitales e Internet los cambios se han acelerado, nada se compara con la velocidad de cambio alcanzada durante la época del COVID y las diferentes oleadas de la pandemia. La diferencia radica en que, ahora, está cambiando aquello que antes cambiaba muy poco o de forma muy lenta: la naturaleza o el medio ambiente. Esto altera toda la estructura de velocidades de las capas y deja muy poco terreno firme sobre el cual poder afianzarse.

David Eagleman menciona esta teoría de la velocidad de cambio en capas en su libro Livewired. The Inside Story of the Ever-Changing Brain. Si bien Eagleman la aplica al cerebro, la misma se puede adaptar al cambio actual en la empresa.

Si pensamos en las organizaciones, las principales capas son las siguientes:

  • Mercados
  • Estrategias
  • Sistemas e infraestructura; estructuras 
  • Gobierno y políticas; valores
  • Cultura y tradición
  • Medio ambiente

Las velocidades a las que cambian estas capas van disminuyendo desde las más rápidas y frecuentes, al inicio de la lista, hasta las más estables, que son las del medio ambiente físico y su ecología.

Normalmente, el mercado siempre está cambiando. Cambia con las modas, con la tecnología, con los competidores y con las nuevas ofertas. Estas variables son las que, por lo general, desencadenan los cambios en la empresa y hacen que esta busque adaptarse para enfrentar de la mejor manera posible a ese disruptor que amenaza la estabilidad.  

Ante el peligro, la reacción de la empresa es realizar cambios en aquellos puntos en que se puedan hacer con mayor rapidez y menor costo. Típicamente, ajusta la mercadotecnia y las estrategias que se están siguiendo e incluso hasta revisa el modelo de negocio o desarrolla un nuevo business plan. 

En cambio, las estructuras de la organización duran más tiempo. Aunque se pueden hacer ajustes, el diseño básico no se cambia con frecuencia.

La siguiente capa de menor velocidad de cambio está constituida por los elementos de gobierno, tanto los internos (políticas y procedimientos) como los exigidos por las autoridades (reglamentos, Ley Federal de Trabajo, reformas fiscales). Pueden pasar años para que estas capas cambien. Por lo general, no lo hacen o cambian muy poco.

La siguiente capa está conformada por la cultura: la narrativa de «Así hacemos las cosas aquí», las costumbres y los valores. La famosa frase que afirma que «La cultura se merienda a la estrategia» implica que la lentitud con la que cambia la cultura retrasa o impide los cambios estratégicos. Esto obliga a la dirección a realizar un gran esfuerzo para cambiar la cultura organizacional, puesto que, de no hacerlo, los cambios estratégicos se van a demorar o, directamente, van a fracasar.

Finalmente, el cambio más lento se da en la naturaleza. Pueden pasar muchísimos años, siglos para que sucedan cambios importantes. Hasta que, un día… llega el COVID y todo se altera. 

El medio ambiente, la capa que cambiaba con mayor lentitud, tiene ahora el ritmo más rápido de todos… Increíblemente rápido. Como se trata de cambios sumamente veloces que se producen en una capa que, históricamente, siempre ha sido muy lenta, hacen que todo lo demás se mueva a velocidades nunca vistas. 

El arquitecto Frank Duffy sostenía que existen cuatro capas en un edificio comercial: los muebles, que se cambian frecuentemente; las paredes interiores, que lo hacen cada, digamos, 5 o 7 años; los servicios, que cambian cada 15 años y el cascarón, que dura varias décadas.

Cada negocio tiene su propia velocidad de cambio para sus capas. No es lo mismo una acerera que una empresa de software. Las farmacéuticas bajaron sus tiempos de desarrollo de productos de 8 años a 10 meses; por su parte, muchas tiendas se tienen que reinventar de inmediato cada vez que llega una nueva oleada del virus y cambia de color el semáforo en ese estado. 

Los factores tradicionalmente fijos son ahora variables y muestran la falta de un asidero desde el cual proyectar. La planeación de visión a 1, 3 o 5 años dio paso a la estrategia/ejecución adaptiva en cuestión de semanas. Se están acabando los huertos de madera que maduran en más de 20 años. Ahora, todos son sembradíos de calabacitas de 40 días.

Todo esto, pues, es lo que hace que la adaptación de personas y empresas esté costando tanto. Los cambios son más frecuentes, porque el origen del cambio es más profundo. 

¿Qué hacer, entonces? Se recomiendan, aun a estas alturas del COVID, cinco acciones: 

  1. Al igual que Airbnb, anclarse en lo estable 

Decidir que los valores, el servicio al cliente o el bienestar de los empleados permanezcan inalterados.

2. Visión de largo plazo con acciones de corto plazo

Estrategias oportunistas y menos riesgo estratégico de largo plazo.

3. Explorar con rapidez las adyacencias

Desarrollar los negocios que habías visualizado y que conoces por estar relacionados con el tuyo.

4. Ajustar las políticas y las formas de gobierno

Esta es otra época, con juegos y reglas de juego diferentes. Lo mismo sucede con la cultura; hay que reconocer cuáles son sus rasgos y cómo flexibilizarla.

5. Mantener el estado de ánimo de reto, positivo y de innovación

No hay errores a esta velocidad. Solo hay pruebas, aprendizajes y correcciones rápidas.

Muchas empresas han logrado sobrevivir a las primeras oleadas de la pandemia y están viviendo las consecuencias de los ajustes primarios. Ahora, tienen que adaptarse a las nuevas circunstancias. Por un tiempo, las reacciones a los cambios radicales deberán seguir siendo muy rápidas y de multinivel.