Según algunos autores (y en mi experiencia), las organizaciones no fracasan por falta de estrategia o de liquidez; fracasan por conversaciones que nunca ocurrieron o que sucedieron demasiado tarde y mal.

Los casos son abundantes: los hermanos que no se hablan; el hermano del fundador que no cumple con las políticas, contradice a los ejecutivos y se aprovecha del apellido como herramienta de poder. Los hermanos, en cada caso, lo saben, lo sufren, pero no hacen nada.

Lo mismo sucede cuando el director no cumple con las expectativas, pero su amigo de la infancia y compañero de aventuras pospone la conversación mientras la bola de nieve de los malos resultados crece. El amigo confunde la lealtad pasada con una autorización permanente.

La esencia del liderazgo es la conversación uno a uno. El líder debe superar todas las dificultades para preparar y sostener una conversación difícil y hacerlo a tiempo.

Las conversaciones se vuelven difíciles o complicadas por la combinación, al menos, de tres factores: miedo a dañar la relación o la confianza, carga emocional que se acumula con el tiempo y miedos, enojo, culpa, vergüenza y finalmente, consecuencias reales, como el dinero, el poder, la identidad y el futuro.

Según los psicólogos, en las conversaciones difíciles, el problema no es el tema; muchas veces se trata de situaciones que no son complicadas, sino de la disposición del líder para abordarlas. La seguridad o inseguridad en el diálogo debe estar enmarcada y precedida por la responsabilidad por los resultados, el líder rinde cuentas por sus acciones y por sus omisiones, por sus conversaciones o por sus silencios.

En el liderazgo, típicamente se presentan dos problemas en el tema de las conversaciones: uno es evitarlas; así, la conversación se posterga, se suaviza o se empieza a usar intermediarios para no enfrentar directamente a la persona. Aparece el responsable de recursos humanos mediando la conversación y, muchas veces, complicando aún más el tema con sus interpretaciones.

El otro problema es imponer la conversación cuando el líder confronta desde el poder, el juicio y la negativa a escuchar. Los dos destruyen los fundamentos de liderazgo, generan resentimiento, pasividad y una dosis de cinismo.

El líder madura con cada conversación, va generando cultura y delegando poder y clarifica expectativas.

El líder debe preparar concienzudamente la conversación, tener presente el objetivo y los resultados que busca a largo plazo con esa conversación, qué está protegiendo o cuidando en ese momento, cuáles son sus opiniones sobre la persona y con base en qué elaboró esas opiniones. Antes de sentarse a platicar, es importante que sepa cuáles emociones debe controlar.

Siempre es un buen momento para revisar y rediseñar las conversaciones de liderazgo para tener las pospuestas y dar continuidad a las iniciadas; se trata de abrir con seguridad y confianza, hablar de hechos, no de opiniones, especificar el impacto que se está produciendo, escuchar activamente, generar responsabilidad compartida y establecer compromisos. Si no sale perfecta a la primera, es cuestión de seguir practicando hasta lograr los mejores resultados.

Y tú, ¿qué conversaciones no estás teniendo? ¿Cuándo empiezas?