Parece una contradicción hablar de estrategia junto con la reducción de costos.

‘If you buy things you don’t need, you will soon sell things you need’ W Buffet.

Parece una contradicción hablar de estrategia junto con la reducción de costos. Los costos normalmente siguen a la estrategia y son solamente una consecuencia de aplicar la estrategia. Si la estrategia es de innovación, servicio o flexibilidad, es natural que los costos asociados con esa estrategia sean mayores que la aplicación de una estrategia de bajo costo.

La realidad es que independientemente de la intención estratégica, todas las empresas pueden y deben reducir los costos anualmente. En una estrategia constante de costos bajos y de máxima productividad se debe de buscar siempre costos bajos de los productos, de mano de obra, de logística y por otro lado lograr máximas ventas por persona, por peso invertido y en todos los rubros de rentabilidad. Algunas empresas buscan mejoras anuales en el rango del 4-6% esto es parte de los KPIs de los ejecutivos.

Aún así, cuando viene la época de crisis en la industria, por ejemplo por sobrecapacidad o una crisis en la economía como en el 2008, las empresas de todo tipo se ven obligadas a replantear su estructura de costos para sobrevivir y pasar los tiempos difíciles.

Si le colocamos el letrero de estratégico al esfuerzo de reducción de costos, este debe tener al menos tres características: primero, en las decisiones debe considerarse el largo plazo no sólo la coyuntura inmediata y considerar todos los aspectos de costos. La segunda es que debe hacerse un esfuerzo integral y no sólo hacer lo más fácil y a la mano. La tercera es que el esfuerzo de reducción de costos debe aprovecharse para no sólo no afectar la calidad y el servicio al cliente sino aprovechar la oportunidad para lograr mejoras.

La nueva práctica derivada del enfoque estratégico de las crisis puede ser adaptada después de que pase la emergencia a la situación normal de la empresa y acostumbrar a la organización a vivir en un ambiente estratégico de reducción de costos.

Algunas recomendaciones prácticas para las iniciativas de reducciones de costos:

1) Empiece con los insumos.
No se conoce hasta donde pueden apoyar los proveedores mientras no se les solicita bajar los costos. Puede ser mediante una buena negociación directa o actualizando las bases del concurso para que participen otros posibles proveedores pero hay muchas formas de negociar y lograr ahorros.
Cuidado con la ‘auto indefensión’ que es un fenómeno por el cual la pequeña empresa se siente inerme y totalmente vulnerable ante la gran empresa proveedora y peor aún si se trata de una empresa extranjera. La sensación de desventaja se intensifica y se quedan muchas oportunidades para buscar mejores costos o mejores servicios. El empresario debe recordar que el bono o la comisión del vendedor depende entre otras cosas de lo que pueda vender en su pequeña empresa.
Existe siempre una buena posibilidad de reducir costos revisando la interfase entre proveedor y el cliente. Por ejemplo rediseñar el material de empaque, ajustar el proceso de distribución, buscar tener mejor oportunidad de la información para establecer acciones, etc.

2) Los costos ‘menores’
En este rubro se engloban los costos que no van directamente en la cadena de valor, aquello que no es materias primas, nómina, procesos de transformación y mano de obra. Esto es lo que no constituye la razón básica del negocio (el core business). Aquí se incluye algunos servicios de transporte, los gastos de viaje, seguros, comunicaciones y demás casos particulares.
Aunque parecen ser poco relevantes si se consideran aislados, el conjunto de esta categoría implica un valor importante. La práctica exitosa implica aquí priorizar las oportunidades y renegociar con los proveedores actuales y cotizar con otras fuentes de suministro para lograr ahorros importantes. La etiqueta estrategia se cumple al establecer prácticas de revisión periódicas y la comprobación de los niveles de costos con respecto al mercado.

3) Ante la crisis, la fuente de costos más a la mano es la nómina.
La vieja tentación de reducir el personal por vía de downsizing, de-layering o right-sizing aparece tan pronto la liquidez se aprieta. La mejor solución preventiva es tener instalado planes de mejora de productividad del personal en todas las funciones y todos los niveles de tal forma que el head count se optimice tanto relativamente por aumento de volumen como absolutamente por mejoras de productividad diseñadas para invertir menos horas por cada actividad.
Con empresas que tienen entre sus objetivos mejorar la productividad anualmente, difícilmente se encuentran con la urgencia de reducir personas. Pero para la gran mayoría de las empresas los esfuerzos de reducción se presentan con las crisis y aquí las prácticas se basan en anticipar la duración de la crisis que motiva la baja.

Si se tiene que prescindir a una persona asegúrese que no la va a necesitar pronto, ya que los costos de liquidación más los costos de recontratar otra persona cuando pase la crisis y con frecuencia los errores y fallas durante el período de capacitación resultan más altos que los beneficios de los ahorros logrados.
Las empresas adelgazan su nómina y cómo las personas que hacen dieta después de bajar de peso ‘rebotan’ y vuelven a aumentar, las empresas rebotan en los costos de nómina que tanto sacrificio implicó reducir.
La recomendación es hacer ajustes en varias etapas para poder tener tiempo para analizar las decisiones y las consecuencias en calidad y moral de la organización y también para acostumbrar a la organización a la nuevas cargas de trabajo.

Por otro lado, los recortes ‘x% parejo’ son los más dañinos porque casi seguro cortan puntos vitales para la supervivencia como pueden ser ventas o investigación. La reducción debe ser precedida de un análisis detallado de la estructura de la organización de tal forma que no se quedan cosas sin hacer con los cambios y que los procesos sigan operando.

4) El enfoque multifuncional.
De la misma forma que los problemas importantes en las empresas se resuelven con un enfoque inter funcional a través del trabajo de equipos multidisciplinarios, así las grandes oportunidades de reducción de costos sólo se pueden resolver mediante el trabajo en equipo de participantes de varios niveles organizacionales y diversas disciplinas.
Rediseñar un producto, sustituir un proveedor, automatizar o simplificar un proceso, etc. no son trabajo de una sola persona. Se requiere el talento y los conocimientos, además de la determinación de un equipo integrado y bien coordinado.

Este enfoque multifuncional puede ser el resultado más valioso del esfuerzo provocado por la crisis si se convierte en una parte fundamental de la cultura de operación no solo de la reducción de costos.

5)Dimensión de la cadena de valor.
Los intermediarios, internos o externos se convierten con el tiempo en una fuente de costos y no en un eslabón de valor. Esto lleva a la empresa a desarrollar habilidades y simplificar los procesos, y conseguir desarrollar las competencias necesarias para hacer lo que los proveedores o los distribuidores hacen mejor y más económico. Por ejemplo, preparar materias primas en casa en lugar de comprarlas a un proveedor o realizar la distribución propia sin contratar a terceros es una alternativa muy rentable.
En algunos casos la alternativa inversa es lo recomendable, cuando la tercerización alarga la cadena pero disminuye costos y no se demerita la calidad o el servicio al cliente.

Hay otras fuentes de costos pero los equipos y los proyectos pueden identificar las mejores opciones para cada empresa.

Cuatro recomendaciones finales:
1. El director general (CEO) debe ser el líder del proyecto. Solo así se logra justicia interna y proteger al cliente.
2. El esfuerzo debe incluir el proceso para convertir las oportunidades en realidades, debe ejecutar los cambios que son dolorosos, no sólo hacer análisis y recomendaciones.
3. Se trata de un esfuerzo que lleva un cierto tiempo y no debe hacerse atropellado. Dependiendo del tamaño de la empresa y del tamaño del ahorro necesario, aproximadamente unos 4 meses deben bastar para establecer las bases estratégicas, prevenir el ‘rebote’ y asegurar los logros.
4. Comunicación, comunicación. El proyecto debe ser adecuado e intensamente comunicado. Las dudas deben ser resueltas y todas las opiniones tomadas en cuenta.

La reducción de costos por efecto de una crisis no es la más agradable de las tareas directivas, pero eventualmente sucede y si se aprovecha como un ejercicio profesional y de auténtico liderazgo puede resultar en un mayor crecimiento de la empresa y una oportunidad de revisión crítica de la estrategia y de la cultura de la empresa.