Las organizaciones se vuelven cada vez más complejas y la tecnología, las computadoras y las teorías del management no están ayudando a reducir esa complejidad. Al contrario pareciera que también se confabulan para complicar las cosas.

Los problemas son más difíciles de resolver o al menos toman más tiempo que antes, la comunicación tarda en llegar, o nunca llega al nivel de ejecución; así poco a poco los resultados se deterioran o cada vez se batalla más para mantenerlos en buenos niveles, el servicio al cliente sufre y los clientes naturalmente se alejan.

A primera vista el origen de la complejidad pareciera ser totalmente ajeno a las empresas, los mercados cambian y los clientes también, ya no solo es necesario un buen servicio, ahora el cliente busca una experiencia en la compra, la cual tiene que empezar desde las páginas de internet. Las redes sociales tienen que hacer un trabajo que va más allá de la mera información.

Otras causas son las circunstancias económicas por las que pasa el país o la empresa; el mismo crecimiento añade complejidad a las organizaciones.

La complejidad tiene que ver con el número de contactos por donde tiene que viajar la comunicación en la organización para lograr transmitir el mensaje deseado. También tiene que ver con el nivel de conocimiento especializado que se requieren para diseñar o construir los productos y servicios. Finalmente, la complejidad se relaciona con los conocimientos de gestión (management) que se utilizan en las prácticas diarias de las empresas. Existen muchas otras causas que se pueden enlistar y que contribuyen a hacer más difícil el trabajo de los directivos.

Hasta aquí la complejidad parece inevitable. Sin embargo al observar cientos de empresas y organizaciones de todos tamaños y muchos tipos de negocios me he encontrado con que una buena dosis de complejidad viene de dentro, de lo que se llama “nuestra propia incompetencia”, provocada por la falta de preparación que hace imposible evitar las fallas de gestión que hacen más difícil el funcionamiento de la organización.

Los factores de complejidad auto infligida  son varios y el líder tiene la obligación de prevenirlos.

1.Incompetencia organizacional

Aceptar a un jefe, gerente o director con limitaciones para el puesto que desempeña lleva automáticamente a mecanismos de compensación que generan complejidad. A veces, se le asigna un asistente que le ayuda a balancear sus limitaciones, generando además del costo adicional, un nivel más de delegación en la organización. La organización se vuelve más compleja. Studer en “Results that last” menciona que siempre hay uno o varios ejecutivos de los cuales siempre se habla y se ocupa tiempo de los altos ejecutivos por sus malos resultados. La responsabilidad del líder es tomar las acciones adecuadas para simplificar las tareas de la organización.

Crear niveles organizacionales innecesarios es un efecto de resolver con más gente los problemas. Las empresas automotrices americanas tuvieron que eliminar hasta 10 niveles organizacionales para poder competir con las japonesas

En otros casos, para evitar cambios, las empresas tratan de aferrarse a su estructura organizacional aunque se haya quedado corta. Hay que reconocer el momento de establecer estructuras más robustas como la organización por unidades de negocio, matriciales o estructuras basadas en equipos y networks.

Otro efecto no deseado, producto de los diseños erróneos es la “Funcionalización” de la organización, que resulta de la sobre-especialización de los puestos de todos los niveles. Así, cada vez más, cada quien sabe más sobre  cada vez menos y esto provoca fallas en la coordinación y delimitación de territorios exagerada.

 

2. Retrasar las decisiones

Invertir tarde hace que los problemas se agraven. Como decía Henry Ford. Si  necesitas una máquina y no la compras, la pagas y no la tienes. Los problemas que ocasiona el no tener la maquinaria adecuada provocan costos que bien se pudieran estar invirtiendo en esa máquina. Siguiendo con este ejemplo, el retraso de la inversión lleva a intentar soluciones equivocadas como por ejemplo, tratar de resolver con gente en lugar de con sistemas y procesos.

 

3.Empalmar iniciativas.

Conforme crecen las empresas y crecen los problemas, brotan por todos lados las iniciativas de cambio y de mejora de todos tipos, tratando de abarcar a toda la organización. Este empuje lleva a dos grandes problemas, el primero la saturación de los niveles de ejecución con los nuevos conceptos, líneas de reporte, juntas y comunicaciones que dejan poco tiempo para hacer el trabajo real.

El segundo es que muchas iniciativas se quedan sin concluir, ya sea porque el sponsor ya no está en la empresa o porque llegó otra iniciativa que hizo abandonar la anterior. También redunda en el efecto del “proceso de cambio sobre proceso de cambio”. Esto es, queremos cambiar los conceptos y cultura que acabamos de medio instalar para instalar ahora otros, supuestamente mejores, provocando confusión y mayor complejidad.

 

4. Soluciones simples a problemas complejos

Si los alemanes y japoneses son exitosos es porque dedican mucho tiempo a educar a su población y a entrenar a sus trabajadores de todos los niveles. No improvisan, no hay “alemanadas” o “japonesadas” como hay “mexicanadas”, las típicas soluciones improvisadas e incompletas que después hacen más complicado el trabajo de la organización.

Una consecuencia de la falta de capacitación es la tendencia a intentar soluciones simples para resolver problemas complejos. Esto se llama la solución del “maestro cucharero” que cuando está haciendo una pared de blocks usa la técnica es ponerle tantito más mezcla o quitarle tantito, improvisando en lugar de tener establecido el procedimiento y las cantidades.

 

5.Fallas en la automatización y tecnología

La tecnología de información no sólo ha generado abundancia de datos y correos, también ha permitido que sean manejables las empresas. Una gran empresa, por ejemplo una aerolínea es impensable sin las computadoras. Pero en el camino de la evolución tecnológica con frecuencia se intentan soluciones que se quedan a medias por múltiples razones, resultando sólo cargas de trabajo adicionales a la organización que no abandona los métodos anteriores y tiene que tratar de hacer funcionar los nuevos,.

Hay grandes inversiones y proyectos incompletos en casi todas las empresas, proyectos que serían para simplificar las cosas terminan añadiendo complejidad.

 

6. Inventar continuamente la empresa

Las empresas buscan siempre un equilibro dinámico entre estabilidad y cambio. Se dificulta este equilibrio y se genera un  problema que aumenta la complejidad si no se tiene una base firme de políticas, procedimientos y reglas estándar establecidos en la empresa. La empresa esta entonces inventándose y reinventándose continuamente y no hay una base firme para tomar decisiones; desde a quien es el mejor candidato a contratar hasta las sanciones por faltas de asistencia. Así se provocan caos diarios  ya que  cada quien se siente con derecho de inventar una nueva regla para decidir. El caos genera obviamente más complejidad.

 

7. Falta de confianza en las personas

Cuando no se tiene confianza en las personas se crea una cultura de recelo y supervisión intensa y desproporcionada. Si el gerente no siente que el operario puede decidir sobre la calidad de un producto va a llenar la fábrica de inspectores y de inspectores de inspectores. El gerente se siente obligado a auditar continuamente cualquier decisión si no es que él las quiere tomar el mismo. Esta cultura complica la empresa porque al ejecutivo o empresario no le queda tiempo para hacer las cosas importantes, como tomar las decisiones de inversión o de diseño de la estructura de organización las cuales solamente él puede tomar; resultando en un empeoramiento de las complejidades que mencionamos anteriormente.

Así como identificamos 7 factores que aumentan la complejidad se pueden encontrar muchos más. La tarea del líder empresarial es identificar estas tendencias en su organización lo más pronto posible para a atacarlas de inmediato antes de que la complejidad quede fuera de control.