Crecer no es fácil, en ninguna etapa de la empresa, en ningún tamaño o escala, y tampoco en ninguna industria.

El crecimiento ordenado, controlado y rápido no es algo natural. El crecimiento trae el desorden, se impone el caos y disminuyen las posibilidades de supervivencia. Esto se agrava en México por los problemas de burocracia, corrupción e inseguridad que junto con la falta de fuentes de financiamiento son los cuatro jinetes del apocalipsis empresarial mexicano.

Parecería que en la industria del internet crecer es más sencillo. Hay empresas que han crecido vertiginosamente en pocos años o meses. Sólo hay que recordar que por cada Facebook hay miles de empresas y aún más, miles de empresarios “wanna be” que se quedarán pequeños por las dificultades de todo tipo que encuentran igualmente en las empresas tecnológicas.

El imperativo es crecer o perecer. El empresario solo tiene que decidir qué tan rápido y hacia dónde, no si crece o no. El detenerse permite a los competidores acercarse o rebasar a la empresa y al mercado, asegurando que, si no tiene disponible una solución, alguien la va a proveer.

Con frecuencia el cliente o el mercado son los que marcan la pauta. Si usted es proveedor de una empresa en una industria de alto crecimiento, digamos que produce muebles para las tiendas de conveniencia, más vale que pueda con el ritmo de su cliente o alguien más va a llenar las tiendas con los muebles requeridos.

¿Qué pasa si no crece la empresa?

  • Los mejores empleados se van. Están mientras ven el progreso personal asociado a las nuevas oportunidades que genera el crecimiento.
  • Los competidores te rebasan y los clientes desertan. El fin entonces es más cercano.
  • Los clientes quieren novedades y cada vez más frecuentes, esto lleva al crecimiento para financiar las innovaciones.

Los enemigos del crecimiento son varios, además de los cuatro jinetes externos, existe el gran enemigo interno: La incompetencia, la cual viene de varias fuentes y es causada por múltiples factores.

Todo parece conspirar para evitar el crecimiento, sin embargo, si respeta las claves del crecimiento su empresa puede florecer. Por lo tanto, le propongo una lista de 10 claves que le van a ayudar a hacer crecer su empresa con el mínimo esfuerzo posible y el minimo desgaste. Es una lista que he recopilado en estos 25 años apoyando a los líderes para hacer crecer sus empresas.

 

| 1 | DEFINIR CLARAMENTE ¿POR QUÉ QUIERO CRECER?

Crecer lleva asociado emociones fuertes, satisfacciones y sinsabores, pero es casi siempre, muy gratificante.

Pero también implica grandes esfuerzos e innumerables sacrificios. En términos del balance empresa – familia – salud, el factor empresa tiende a salir ganando por mucho en los tiempos de crecimiento. Mientras la organización madura y los nuevos empleados aprenden la cultura y desempeñan su trabajo, alguien tiene que llenar los huecos.

El proceso para reclutar y seleccionar a los ejecutivos lleva mucho tiempo.  Comentaba un CEO de una empresa que había decidido redoblar el ritmo de crecimiento: “Más del 30% de mi tiempo lo dedico al tema de la gente”. Todo esto implica que la decisión de crecer está continuamente cuestionada por el mismo líder, porque el tiempo para preparar a los líderes internos no es corto.

La lista de enfermedades que padeció un exitoso empresario equivale a las especialidades de doctores de guardia en un hospital. La hormona cortisol suspende los sistemas inmunológicos y las defensas. Esta hormona se produce en la corriente sanguínea ante el estrés y cuando permanece mucho tiempo, las enfermedades se adueñan del cuerpo por bajas defensas.

Por eso, hay que tener bien claras las razones del crecimiento: hacerse rico, transformar México, cumplir con la responsabilidad social, trascender, ser más que papá, huir de las limitaciones, competir con los familiares, crear empleos, transformar la sociedad, “hacerla en grande” y crear un espacio para los hijos; son sólo algunas de las razones con las que me encuentro en los empresarios y directivos de negocios.

La visión y el propósito ayudan a mantener el rumbo y mantener el entusiasmo.

Así que el primer principio es analizar sus motivaciones para crecer y definir si son suficientes para balancear los sacrificios que implica crecer y mantener el crecimiento. Los beneficios para el líder deben también incluir a su familia, sus asociados y colaboradores.

Los viajes, socios extranjeros, presiones de consejos y bancos, conflictos, competidores y otros factores tienen que ser valorados contra este factor motivacional. Si a pesar de todos los pesares usted decide seguir adelante, entonces debe seguir las reglas para que le sea leve la carga del crecimiento.

 

| 2 | EVALUAR EL MODELO DE NEGOCIO

Antes de acelerar el crecimiento es momento de evaluar el modelo de negocio. Un buen ejemplo de modelación lo presenta Osterwalder en Business Model Generation. En 9 factores, e interrelaciones se puede plasmar el modelo actual de su negocio o lo que intentamos que sea.

La empresa tiene que ser aprobada en dos series de factores: Primero, debe ser escalable, replicable y rentable. El segundo, debe tratar de evitar ser: vulnerable, copiable o disruptible.

La empresa es escalable cuando puede crecer porque hay mercado suficiente. Local, regional y nacionalmente para empezar. Esto implica que hay la posibilidad de crecer sin tener que cambiar de producto o de mercado drásticamente, haciendo más de lo que la empresa sabe hacer.

Si su negocio es un restaurante que funciona óptimamente solo si el dueño o su familia están presentes, no es replicable. Si el restaurante tiene limitaciones de tamaño y no es replicable, porque no es posible hacer una cadena de restaurantes que sea operado por alguien profesional independiente de la familia, el negocio no crece. A veces el concepto del negocio o los conocimientos son complejos o especializados, requieren mucho tiempo de preparación y por eso solo los fundadores pueden gestionar completa y eficazmente.

Por otra parte, es indispensable que el negocio sea rentable en cada momento sobre todo después del prototipo y antes de iniciar el crecimiento. Sólo Amazon y unos cuantos pueden convencer a los accionistas que la rentabilidad llegará con el tamaño.

En un negocio normal, si no se logra la rentabilidad esperada de entrada, las sucursales u oficinas foráneas no van a dejar que se logre por la complejidad que se va añadiendo con el tamaño. Los mortales convencen con utilidades claras y suficientes. Una métrica a mantener bajo control es el margen. Si para crecer hay que reducir el margen, el crecimiento está poniendo en riesgo a la empresa.

El segundo factor tiene que ver con la otra tercia de condiciones. Se trata de ver los riesgos de negocio y cuestionarse si es: vulnerable, copiable o disruptible.

La vulnerabilidad se da por la dificultad de prever o reaccionar a variables externas, tales como nuevas regulaciones gubernamentales, variaciones en tipo de cambio o factores de inseguridad.

Por otra parte, el factor copiable tiene que ver con las barreras de entrada. Si somos exitosos; que tan fácil es que alguien nos copie la idea y la implemente. Si la respuesta es; muy fácil, habrá que buscar los diferenciadores: tecnología, oficio, intensidad de capital, flexibilidad, etc., que haga más difícil que aparezca un competidor. Por cierto, casi nunca el precio es un factor diferenciador que dure, excepto en las empresas de e-commerce.

Ahora hay que incorporar el factor de disrupción. El caso Uber se está repitiendo en otras industrias, el iPhone fue disruptivo en 9 modelos de negocio con un solo aparato. Busque cuál es su diferencial y haga que sea posible que su modelo sea disruptivo antes de que lo ataquen a usted.

El negocio crece con facilidad si se ubica en un mercado o una industria en crecimiento. Es más probable lograr el crecimiento en épocas de bonanza que abrirse campo en una industria consolidada, con pocos jugadores y altamente competitiva. A menos que su empresa sea un buen disruptivo.

Finalmente, el modelo de negocio debe establecer que no hace la empresa. Este paso es siempre difícil. Se trata de no tener más opciones abiertas que la que marca el foco del negocio. Más adelante hablaremos de los casos en donde la tentación lleva a ser “muchas cosas para mucha gente” y termina por ser “nada para nadie”.

 

| 3 | PREPARA TUS FINANZAS

El antiguo adagio financiero sostiene: “Las empresas no quiebran por falta de ventas o falta de rentabilidad; fracasan por falta de liquidez”.

Ben Horowitz en “The hard thing about hard thing´s en el capítulo “I will survive”, describe las dificultades del fondeo de una empresa en Estados Unidos, la cima del capitalismo y donde el dinero para las Startups es abundante, por decir lo menos. Todo el capítulo es una letanía de “ya merito” y “apenas la libramos” por falta de liquidez.

En México en donde el capital es escaso y el capital disponible para financiar empresas en crecimiento es más escaso aún, la problemática del fondeo es importante desde el principio.

La falacia de la planeación lleva al líder a subestimar las necesidades de flujo y la duración del proyecto.

En Estados Unidos es lo más normal la ruta: Angel money, Venture capital y la Bolsa de Valores.

En México en 2015 salieron muy pocas empresas a Bolsa. El financiamiento es caro y debe ser considerado en los planes; las necesidades de personal de desarrollo del software, mercadotecnia o capital de trabajo para cartera e inventarios; todo implica costos, flujo de dinero lo cual, obviamente, implica financiamiento.

 

| 4 | FLEXIBILIDAD ESTRATÉGICA

Los generales en la antigüedad sostenían: “La estrategia dura mientras se inicia la batalla, después solo reina la táctica”. Es obligatorio ser flexible para adaptarse a las nuevas circunstancias”. En el fútbol la frase es: “el mejor estratega es el gol”. Todo lo planeado en el vestidor y toda la práctica de la semana anterior se quedan guardados para adaptarse a la nueva realidad del partido.

Así, los lideres están forzados a cambiar y ajustar los planes y estrategias conforme avanza el crecimiento. Los competidores reaccionan, los clientes cambian y los proveedores modifican sus planes respecto a la empresa.

Para crecer, entonces no basta diseñar la estrategia más elaborada y completa que cubra todas las posibles vicisitudes a las que se puede enfrentar la empresa. Los mejores planes son destruidos por la realidad. Para esto el crecimiento implica flexibilidad, agilidad y rapidez.

Christensen autor de The innovator´s dilemma habla de la estrategia deliberada, la que se diseña y calcula y las estrategias emergentes, las que se tienen que inventar para adaptarse a los cambios. Así el crecimiento nunca es predecible (y mucho menos es aburrido) hasta encontrar el juego de iniciativas adecuadas para la realidad.

Otro factor del crecimiento es que una vez que este rumbo lo estimamos correcto y con las características de escalable y replicable se convierte en algo relativamente monótono. Una tienda, dos tiendas, 100 tiendas y así, el crecimiento es franquiciado, repetitivo, en donde se busca “no moverle” para no estar inventando el negocio una y otra vez.

Pero, aun así, en medio de la “monotonía” del crecimiento, la flexibilidad es fundamental. Los clientes cambian de gustos, los “disrupters” se aparecen tarde o temprano para hacerle la vida difícil.

Se impone entonces desmontarse de la motocicleta estrategia y montarse el patín táctico para reaccionar o bien invernar hasta la próxima subida o simplemente darse por perdido y salir lo mejor librado posible. Esto es la realidad.

 

| 5 | EL CRECIMIENTO DEPENDE DEL TALENTO

En la antigüedad las empresas podían crecer tanto como fuera creciendo la familia. Así se repartían el trabajo entre los hermanos. Desde que se creó la Bolsa de Ámsterdam, permitió separar el capital del trabajo y aparecieron los administradores y gestores profesionales. Hay antecedentes en la Biblia de encargados de las vides y plantaciones. Y desde entonces había administradores buenos y honestos que cumplían con creces su encomienda y otros que no rendían cuentas y terminaban condenados.

Es famoso el pasaje escrito por Sim Collins en Good to Great de la transformación y las decisiones sobre la gente. El líder decide a quien subir y a quien bajar del autobús antes de iniciar el camino del crecimiento. La transformación en una gran empresa, así como el crecimiento de una Startup dependen de la gente, de quienes acompañan al líder.

Al final, la mayor restricción es la gente. Netflix lo describe sencillamente que el crecimiento viene acompañado de un aumento en complejidad. Crecer trae aumento de personas, de decisiones, nuevos procesos, otros clientes más exigentes, otros productos más complicados. Para este aumento en complejidad hay tres alternativas:

  • Aceptar el descontrol que provoca la complejidad y sobrevivir por un tiempo hasta que la situación hace crisis y la empresa desaparece.
  • Desarrollar procesos, sistemas y procedimientos con lo que se convierte aún más burocrática y hace más lento el crecimiento.
  • Aumentar la densidad de personas talentosas que permitan con sus conocimientos y entrega manejar la complejidad.

La solución práctica es una combinación de las últimas dos, atraer personas talentosas que diseñen y construyan procesos sencillos, los mínimos indispensables y en conjunto con su talento habiliten el crecimiento. No basta atraer el talento. También es necesario retenerlo, hacerlo productivo creando organizaciones que permitan la mejor comunicación y coordinación.

El crecimiento necesita personal capacitado y preparado para los puestos que se van creando y la empresa debe convertirse en una verdadera escuela de líderes o aún más, en una fábrica de gerentes.

La pregunta que hacen los empresarios sobre cuál es la manera correcta, esperar a que el puesto se justifique y entonces contratar la persona o tener una cantera como el Barcelona y estar siempre preparando talento para el crecimiento.

La respuesta la da el tiempo que necesita para formarse en ejecutivo en su iniciativa y la velocidad del crecimiento. Normalmente el crecimiento es tan rápido y la complejidad aumenta exponencialmente mucho más rápido que la velocidad de contratar y desarrollar personas, por lo que lo mejor es tener gente preparada, aunque los costos sean relevantes. Solo así se asegura el crecimiento.

 

| 6 | ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN

El crecimiento trae más personal. Diferentes funciones y nuevas especialidades a la empresa. Hay que acomodar a los nuevos personajes en los procesos y las líneas de mando de las estructuras tradicionales.

Todos estos nuevos elementos tienen que interactuar eficazmente; comunicarse, coordinarse y colaborar. Para esto se requieren decisiones de diseño de la estructura básicas: que se hace internamente y que se subcontrata, cuales son las especialidades que hay que incorporar, y que funciones separar y manejar independientes entre otras muchas decisiones.

De la misma forma se debe diseñar la cultura, no solo los horarios y el código de vestimenta, si no los aspectos más profundos de: cómo son tratados los colaboradores y cuáles son las prácticas de servicio y trato con el personal y el grado de satisfacción que buscamos como objetivo.

Todos estos elementos son de prueba, ajuste, prueba y vuelta a ajustar. Las estructuras no son estáticas, los sistemas y la complejidad requieren de soluciones de tecnología de la información lo cual trae más puestos y más especialistas y como veremos en otro punto, los roles de los líderes se tienen que transformar para diseñar los suyos propios y los del personal de todos los departamentos.

 

| 7 | CUIDAR LOS BÁSICOS; LA EXPERIENCIA DE COMPRA

Recientemente visité uno de los restaurantes de moda en Monterrey en donde había tenido gratas experiencias, la comida excelente y el servicio superior; pero en esta ocasión todo o casi todo salió mal, la comida salió de excelente y quedo en “sin chiste” y el servicio: inexistente. La razón aparente del descuido: Los dueños, gracias al éxito, están abriendo más restaurantes por toda la república.

Si la clientela aún no ha bajado por la pobre experiencia de compra, con la competencia tan intensa y la llegada de nuevas opciones, pronto lo hará y la fuente generadora de ingresos para la expansión seguramente tenderá a agotarse.

Dentro del crecimiento hay que recordar que la empresa existe por que tiene clientes que satisfacer y éstos son nuestros clientes por que efectivamente con nosotros tienen sus necesidades resueltas. Si con el crecimiento se descuida, la catástrofe no tarda en aparecer.

Esto puede ser parte del análisis de replicable que anotamos arriba. Pero, aunque en teoría el modelo sea replicable es indispensable asegurar la experiencia que atrae al cliente. Esta es una de las partes críticas del crecimiento. Diseñar los procesos directos, trato, amabilidad, facilidad para encontrar los productos, así como los procesos de soporte como logística (la satisfacción del cliente empieza con tener el producto disponible) capacitación del personal y atención a quejas.

El proceso de diseño y ejecución de la experiencia del cliente debe ser medible y las métricas rigurosamente seguidas con apego para que la probabilidad de permanencia y crecimiento aumente.

Lo mismo aplica para el restaurante familiar que para el gigante del eCommerce como Amazon o Zappos. La atención a los detalles, su análisis detallado y la reconstrucción son igualmente vitales.

Este aspecto regula la velocidad del crecimiento. Si no hay talento y procesos para mantener la experiencia (la calidad) el crecimiento se detiene.

 

| 8 | ACLARAR LA LÓGICA DEL NEGOCIO

Una de las lógicas de negocio más claras que encontré en la literatura y la consultoría es la de la cadena de hoteles Marriot; dueña de una pequeña parte de los hoteles que llevan su nombre, para la mayor parte funcionan como operadores de las propiedades que administra para terceros inversionistas

Su lógica de negocio se muestra en una sencilla declaración: “Toda nuestra atención en los detalles, se traduce en una calidad consistente”, agregando: “La calidad consistente conduce a una alta satisfacción del cliente. La satisfacción del cliente se traduce en una alta demanda en los hoteles, los clientes regresan y traen nuevos clientes y permiten buenas tarifas en las habitaciones. Por consecuencia, esto lleva a casa buenas ganancias y atractivos rendimientos para Marriot y los inversionistas”.

La lógica no tiene que ver con las declaraciones de propósito, visión o misión que son muy generales o comunes y los empleados a veces tienen dificultades para ubicarse y entender el impacto de su trabajo en el éxito del negocio.

El modelo de negocio es una representación estática de la realidad, y no es la realidad. Es estática y solo los líderes entienden cada uno de los elementos que lo componen. De este modelo general se debe hacer la síntesis para comunicarla en forma práctica a los empleados: cómo hacemos para lograr satisfacer a los clientes, para que estos regresen, sigan comprando y convencer a otros clientes de probar nuestros productos o servicios.

Esta lógica se convierte en una ley física para el negocio. Esto quiere decir que, si se viola, traerá consecuencias al abandonar el cumplimiento estricto de lo que el cliente espera. El éxito en el crecimiento exige una lógica muy clara y la manera de, defenderla y mejorarla.

 

| 9 | MANTENER EL FOCO

Ya hablamos de la flexibilidad para encontrar la ruta del crecimiento. Una vez que ya se tiene un producto funcionado en un mercado, el análisis de las rutas del crecimiento se genera en la matriz producto / mercado. Nos presenta cuatro cuadrantes: mismo producto y mismo mercado es un callejón sin crecimiento, más de lo mismo. El cuadrante nuevo producto-nuevo mercado es la invitación a los audaces que buscan emociones fuertes y apuestan a grandes éxitos o grandes fracasos. Esta clave del crecimiento no es fácilmente aplicado por empresas establecidas es por lo general para Startups.

El área de trabajo se encuentra básicamente entre mismos productos (o servicios) que pueden ser replicados en otros mercados o llevar nuevos productos a mercados cuya dinámica sea conocida.

Las tentaciones son muy fuertes. No solo el líder se inventa las posibilidades; proveedores, clientes, amigos y demás están listos para ofrecer otros productos, sugerir otros clientes, recomendar otros canales. No se trata de cerrarse en un mercado o en una industria, lo que me ha tocado ver es que, ante la tentación, la mejor defensa es profundizar sobre las razones para desafiar la monotonía que acompaña al crecimiento exitoso y mantenerse en esa ruta antes de buscar emociones fuertes que acompañan el proceso al desenfocarse.

 

| 10 | EL FUNDADOR O EL LÍDER DEBE PREPARARSE

“The management style must be in line with product and organization”

Un cliente me preguntaba, si mi empresa crece 20% ¿yo debo ser 20% mejor para manejarla? Mi respuesta fue: no solo 20% mejor, sino mucho mejor cada vez. El crecimiento trae retos desproporcionados.

Las entrevistas a los fundadores exitosos de los últimos tiempos destacan su transformación para mantenerse a la par con el crecimiento de su empresa.

Los fundadores de Zappos, Netflix, Kogan, y muchas otras, que se han sostenido como CEO´s a pesar de la tentación del consejo de traer a alguien con experiencia, hacen notar su esfuerzo para mantener un management style en línea con la evolución y crecimiento de su empresa.

En términos de M. Gerber, creador de EMYTH: el fundador tiene que pasar de ser un técnico especialista (Zuckerberg empezó como programador) a un empresario hecho y derecho.

No importa el tamaño de la empresa, el líder del crecimiento debe adaptarse al cambio. llegar a tener cientos o miles de empleados más, a hacer negociaciones con grandes empresas, cabildear con el gobierno o lidiar con inversionistas requiere un management style en línea con esas nuevas competencias demandadas por la novedad en que se encuentra.

El proceso a veces se complica, no solo para el fundador o el líder sino también para todos los miembros del equipo. El líder tiene la encomienda a ayudarlos a navegar esas etapas.  El líder no puede solo, tiene que apoyarse en el equipo. Este proceso de delegar y dar autoridad es crucial en la preparación del líder.

El crecimiento no puede parar, solo hay etapas que marcan el avance, con métricas o con aniversarios que el líder debe señalar para recapturar y reconocer los avances. La intensidad provocada por el crecimiento no deja campo para la calibración. El líder debe recogerse y celebrar el crecimiento.