La respuesta a estos escenarios cada vez más demandantes y dinámicos acelera la velocidad de cambio. Los fracasos y tropiezos de empresas grandes y pequeñas como recientemente Microsoft llenan las noticias en los blogs y los periódicos.

Ante estos cambios y la competencia todos tratan de responder. Las empresas deben anticipar (en el mejor de los casos) y reaccionar adecuadamente (lo más frecuente). Y ante, estas necesidades los directivos y los expertos externos deben desarrollar e implementar nuevas herramientas y nuevos modelos de gestión para ayudar a las empresas. Este es el trabajo que John Kotter presenta en su libro Accelerate.

Kotter es un pionero y una autoridad en el tema de liderazgo. Ha publicado decenas de artículos en revistas especializadas y dos docenas de libros sobre varios aspectos de liderazgo.

El libro actual, Accelerate es producto de la investigación teórica como profesor de Harvard y de la aplicación práctica de sus ideas y descubrimientos a través de la compañía de consultoría que formó para aplicar los conceptos.

La idea central del libro es muy sencilla: las empresas enfrentan múltiples demandas de cambio simultáneas y las estructuras burocráticas tradicionales no permiten la reacción oportuna. Kotter entonces propone una solución que consiste en un doble esquema de organización, el tradicional de organigramas, roles, responsabilidades y demás, y un esquema nuevo, informal, emprendedor y flexible; que se encargue de enfrentar los retos. Este sistema de doble estructura debe funcionar en paralelo.

La representación dual consiste de la estructura y organigrama tradicional y de un sistema planetario de círculos conectados entre ellos y conectadas con la estructura formal al más alto nivel. El sistema de organización nuevo es similar a una etapa por la cual transita la start up en camino a ser una empresa formal y estructurada. Los participantes en la nueva estructura tienen su puesto en la estructura formal y trabajan voluntariamente en aquella fuera de horario. El trabajo es voluntario y sin compensación adicional.

Kotter enlista 5 principios y 8 aceleradores para el proceso. Los principios son:

  1. Enlistar mucha gente impulsando el cambio y en todos los lugares, no sólo los pocos seleccionados de siempre.
  2. Mentalidad de get–to no de have–to. Esto significa, trabajo voluntario y entusiasta, no sólo el que se hace por obligación.
  3. Acciones impulsadas por el corazón y la cabeza, no sólo por la cabeza.
  4. Mucho más liderazgo no sólo más management.
  5. Partnership entre la jerarquía y los networks, no sólo una jerarquía más grande.

Además se requiere la integración de 8 aceleradores que son los mismos principios que Kotter propone para los procesos de cambio: crear un sentido de urgencia, construir y desarrollar una coalición para el cambio, integrar una visión del cambio e iniciativas estratégicas, formar un ejército de voluntarios, eliminar barreras para facilitar los cambios, lograr y celebrar triunfos tempranos, mantener la aceleración y formalizar e instituir los cambios.

Ciertamente las ideas no son nuevas. Por décadas han existido los conceptos de participación más o menos voluntarias como los equipos autónomos, participación de los trabajadores en la mejora (QC circles, kaizen) y otros proyectos de cambio que ayudan a mejorar radicalmente. La novedad es el establecimiento de una estructura paralela informal permanente.

La evolución hacia la doble estructura es un proceso de transformación profunda que debe ser guiado y administrado cuidadosamente, los beneficios son muchos y también los retos. La receta para la aplicación debe considerar el grado de “maduración” y la formalización de las estructuras burocráticas al que ya haya llegado la empresa. Por supuesto requiere una base de management o de gestión que soporte los cambios y sus consecuencias para integrarlos.

El libro no es un manual del usuario, sin embargo los conceptos y los principios pueden servir de base para iniciar sus propios prototipos y experimentos.

En el libro hay varios conceptos de trasfondo que soportan la doble estructura que vale la pena resaltar: uno es que las empresas normalmente tienen los recursos disponibles internamente para resolver los problemas y hacer las transformaciones que requieren los nuevos retos.

Otro es que las personas de la empresa en todos los niveles organizacionales están dispuestos a hacer algo más que lo que su trabajo normal restringe por sus roles y responsabilidades: No sólo los altos directivos están dispuestos a largas jornadas y a preocuparse por la empresa fuente de trabajo.

Finalmente, los resultados adicionales no se autogeneran ni se autogestionan, el líder tiene que pedirlos y exigirlos a su organización. Existe el potencial, el tiempo del personal dentro y fuera de horario, muchas ideas para hacer cosas mejores, para innovar y ser más productivos; pero el líder tiene que iniciar el camino y mostrar la ruta, fuera del management tradicional, ejerciendo el liderazgo.

Ante los retos, las empresas están dispuestas a tomar riesgos y adoptar los sistemas de gestión basados en el liderazgo poco estructurado, fuera de la organización tradicional. Esto tiene sus riesgos y recompensas. El libro muestra un camino para enfrentar los retos, su propuesta de cómo reducir los riesgos y lograr más fácilmente el éxito.