¿Cuáles son las decisiones más difíciles de implementar en los negocios, en el gobierno y en las instituciones?

Para muchos ejecutivos no es difícil autorizar nuevos proyectos para ampliar la capacidad,  abrir sucursales o atacar nuevos mercados en el país o el extranjero. Aunque se trate de grandes apuestas donde se arriesga a la misma empresa y a veces el patrimonio, siempre hay momentos de valor en las salas de  juntas de consejo o en las oficinas directivas para los proyectos e iniciativas de aumentar o crecer.

Mientras por otro lado cuando se trata de bajar gastos, reducir el número de productos, cerrar las filiales que no están siendo rentables o reducir la oferta de servicios para  mejorar la rentabilidad, esos mismos ejecutivos posponen las decisiones y más aún y con las decisiones ya tomadas, se atoran las implementaciones. Los médicos no son los únicos a quienes no les gusta perder un caso, que para ellos es perder un paciente.

A nadie, en general, le gusta tomar decisiones de pérdida aunque sea para mejorar a la empresa. Y para esto se han inventado una serie de excusas como aquella de “para atrás ni para agarrar vuelo” con la que se cobijan las decisiones de retardar  hasta el último momento lo inevitable.

Un autor norteamericano menciona que fue muy sencillo para General Motors pasar de cuatro marcas cada una enfocada en un segmento de mercado en los años 50’s, a tener cuatro marcas y decenas de modelos que competían entre sí al iniciar la crisis del 2008.

La mayor parte de las veces los esfuerzos de resucitar a una empresa de la bancarrota o de casi la bancarrota pasan por la simplificación de la cartera de productos, del cierre de operaciones no rentables ó por la simplificación de organizaciones rezagadas. Con frecuencia se trata de  re-enfocar rápidamente a la empresa en los negocios tradicionales de donde salieron los recursos para las iniciativas y aventuras estratégicas y que subsidiaron por un tiempo la falta de resolución para enfocarse en las nuevas necesidades de los mercados y resolverse por fin a dar el paso hacia la modernidad operativa.

Las decisiones de crecer, aumentar, desarrollar, se toman con mayor facilidad aunque el riesgo de fallar sea mayor. Los investigadores han encontrado que este es un patrón muy común del comportamiento humano y que nace del proceso de evolución humana. Está arraigado en nuestra manera de ser y de actuar y se requiere estar consciente de este patrón en los negocios, porque de otra manera se van acumulando las decisiones penosas y por ende, se acumulan los productos por descontinuar, las personas de bajo rendimiento para su puesto siguen dando pobres resultados y la carga se hace cada vez más pesada para la organización.

Este problema se puede enfrentar de varias maneras, pero todas tienen un componente fundamental de resolución. Resolución para pensar detalladamente las implicaciones de la decisión y después la resolución para llevar a cabo la decisión sin demora  y sin  desidia.

La primera consiste en crear la cultura general en la empresa de actuar de inmediato sobre las decisiones tomadas. Decisión tomada, decisión implementada. Esta tiene la complicación de que hay que seguir un proceso de análisis en cada caso donde se detecte una anomalía. Tiene la ventaja de siempre tomar las decisiones en base a la información más fresca y la posible desventaja de inventar cada vez los criterios de decisión.

La segunda y la más popular consiste en establecer parámetros o lineamientos para los problemas más frecuentes con que se encuentra la organización, de tal forma que las decisiones son casi en automático.

El ejemplo más conocido en la aplicación de estos enfoques es el de General Electric, en los tiempos de Jack Welsh, quien les exigía a las unidades de negocio ser el número uno o el número dos de su industria o ser vendidos. Con este criterio  se hacía una revisión periódica del portafolio de negocios de la corporación y si el estándar no se cumplía, se aplicaba la regla y los negocios simplemente se vendían.

Menos drástico el criterio, pero en la misma dirección, se establecen en las empresas lineamientos para dar de baja los productos que no son rentables, estableciendo un mínimo de rentabilidad en un período determinado después del lanzamiento, al cabo de los cuales la decisión es automática y se retira del mercado a pesar de las protestas de los gerentes de marca, que ven perder el espacio en los anaqueles  del cliente o  reducir su cartera de productos.

Así también conviene tener criterios para detener los proyectos de cualquier tipo que después de un tiempo definido no logren los resultados que se esperaban cuando se autorizaron y de esta manera detener el costo que implica mantener artificialmente una iniciativa indefinidamente.

De cualquier forma con un sistema de criterios y decisiones, se requiere resolución para llevar a cabo las decisiones en contra de la reacción instintiva de proteger al caso a cerrar.

Así que para no tener en el futuro que tomar medidas radicales para salvar a la empresa, hay que llenarse de resolución, y enfrentar la difícil tarea de eliminar lo eliminable y nutrir lo fértil del negocio a tiempo, conforme se enfrentan las situaciones.