Hay muchos caminos para hacerse rico, pero a no ser que sea en una racha de buena suerte o especulación o haber nacido así, lo más seguro es que el camino para hacerse rico pase por la construcción de una organización, por más pequeña, austera o automatizada que ésta sea.

Todas las empresas tienen una organización. La generación de riqueza, usted la puede medir como guste, depende de qué tan bien esté conceptualizada, diseñada, operada y renovada la organización de la empresa.

Es la organización la que permite la productividad y el aprovechamiento de los recursos, este es uno de los postulados del científico y antropólogo Jared Diamond que entre sus especialidades se dio a la tarea de analizar por qué hay zonas geográficas, países y empresas que sobreviven y progresan rápidamente mientras otros desaparecen. También es una pregunta constante que ocupa a los directivos en las empresas. Cuál es la mejor manera de organizarse y cuándo se debe cambiar de organización para sobrevivir y crecer.

Diamond reconoce que no es una pregunta académica, sus teorías científicas pueden aplicarse a las empresas. Es un ejercicio que todos los días se emprende en todas las empresas del mundo, grandes y pequeñas, en cualquier tipo de industria y cualquier tipo de negocios antiguos o modernos. Todos batallan con la organización. La propuesta de Diamond es que la historia y la evolución han provisto de miles de casos, miles de experimentos que se pueden utilizar para entender lo que les pasa a las organizaciones. Sacar aprendizajes de los miles de años de experiencia de la humanidad puede ayudar a hacerse rico.

Ciertamente la estructura sola no constituye la organización, tan importante es la estructura de la organización formal plasmada en los organigramas, los puestos y sus descripciones como la operación y las prácticas de la organización, así como la adecuación a las circunstancias que rodean a la empresa y la flexibilidad para cambiar oportunamente ante los cambios del entorno.

Las dimensiones para analizar las organizaciones que se extraen de los análisis de la historia y la antropología son muy importantes. La primera dimensión es el tamaño. ¿Cuál es el tamaño óptimo de la organización, cuáles son los beneficios y riesgos de una organización demasiado grande o demasiado pequeña?

La siguiente dimensión es, ¿cómo y cuándo dividir esa gran estructura en otras más pequeñas y ‘más manejables’ que sobrevivan? La tercera dimensión trata de cómo debe ser la interrelación entre las partes de una empresa y entre las empresas de una misma industria. Debe ser abierta a la comunicación o aislada y sin comunicación.

No se excluye considerar la influencia del estilo de liderazgo, personalidad y capacidad del líder sobre la evolución de países y empresas.

Para hacerse rico no es necesario tener una organización muy grande. La más pequeña entre las famosas es Berkshire Hathaway la empresa de Warren Buffett que maneja multimillonarias inversiones con un pequeño staff de analistas. Las empresas de su propiedad tienen decenas de miles de empleos. Ellos son unos cuantos y aunque son accionistas muy importantes no operan directamente las empresas.

En cambio Walmart tiene más de un millón de empleados en todo el mundo. Quizá ya es demasiado grande, aunque sigue creciendo. Según esta teoría todas las empresas al crecer desproporcionadamente tienden a morir, por lentitud, falta de flexibilidad y falta de innovación.

Un ejemplo de aislamiento es Pemex. Después de la expropiación Pemex ha estado aislada por completo de la competencia. Con un mercado cautivo y sin la presión por competir, Pemex se deterioró hasta necesitar de una reforma. El aislamiento provocó el deterioro de prácticas, la falta de innovación y desarrollo tecnológico. El sindicato aprovechó el exceso de recursos y se adueño de la empresa. Al paso del tiempo fue dependiendo cada vez más de proveedores y contratistas; con el riesgo de que sirven a una empresa con recursos abundantes y sin competidores. Hubo varios intentos de dividirla en exploración, explotación, petroquímica y distribución, pero sin grandes resultados.

Diamond usa como ejemplo algunas islas y zonas geográficas aisladas con diferentes tamaños. Islas que se separaron de otras islas mayores. La propuesta es que si la población era muy pequeña en esas islas aisladas, el progreso se detiene y se instala el retroceso cultural. Poco a poco se pierden conocimientos, recetas y tecnologías y la población se regresa a la barbarie.
Con esto se muestra la debilidad de organizaciones muy pequeñas con dificultades para sobrevivir, que no sólo luchan para innovar y progresar sino que van perdiendo habilidades y prácticas difíciles de recuperar y el cambio de personal.

Bill Gates y Steve Jobs son ejemplos del rol del líder. Hace unos años Microsoft era ejemplo de liderazgo tecnológico, más grande que IBM, había sobrevivido a Apple en su primera vuelta y parecía que con un exceso de capital acumulado podía seguir siendo la reina de la tecnología. Pero Gates se retira de la operación y ahora es una empresa en dificultades, sin productos nuevos y tratando de ser Apple y Google a la vez y sin dejar de ser Microsoft. En su aislamiento y falta de motivación esta en serios riesgos para sobrevivir en el largo plazo.

La historia muestra que las organizaciones deben ser lo más abiertas posibles. Aún empresas basadas en la innovación como Pixar son abiertas en su tecnología. Deben estar en un flujo de información in-out continuamente, la productividad y la innovación se generan en la competencia. No hay innovación importante en el aislamiento y sobreprotección; no hay progreso sin competencia, sólo las empresas que compiten continuamente progresan y permanecen.

Las conclusiones de Diamond para hacerse rico son muy básicas y hasta lógicas mas se olvidan con facilidad: hay un tamaño óptimo para una organización: demasiado grande se vuelve rígida, estática y batalla para sobrevivir; demasiadas pequeñas, no pueden competir y difícilmente son productivas ya que no tienen escala económica ni tecnológica, demasiado aisladas y se estanca su innovación. Usted decide.