Los líderes de los negocios deciden cuál es el tipo de empresario que pretender ser, su modelo a imitar y el reto a superar. Encontramos dos prototipos: el líder inversionista y el líder operador. Esta es una decisión que deben tomar desde los Pymes en start-up, hasta los empresarios ya avanzados en sus carreras. Warren Buffet, prototipo del líder inversionista, sostiene: “A nosotros nos reportan 56 CEO’s de otras tantas compañías y sus controladoras, esas empresas tienen cerca de 285,000 trabajadores de todos los niveles. Berkshire Hathaway tiene menos de 25 empleados. Por supuesto, nosotros no operamos las compañías. Cuando adquirimos alguna empresa tratamos de que el dueño anterior se quede a operar su empresa, ellos son los expertos, nosotros no conocemos su mercado ni su tecnología. Esa es su tarea, nosotros solamente revisamos sus resultados”. De esa forma Buffet se ha convertido en el hombre más rico del mundo, o uno de los tres depende que fuente se consulte.

Un camino similar ha seguido otro de los más ricos del mundo, Carlos Slim, quien no dirige ninguna de sus empresas directamente. “Solo es líder inversionista” en cientos de empresas que van desde las telecomunicaciones y el retail, hasta las grandes firmas de ingeniería y constructoras por todo el mundo.

Este tipo de líderes como Slim y Buffet al igual que Richard Branson de Virgin Enterprises, se especializan en iniciar nuevas empresas o adquirirlas, las seleccionan para incluirlas en su portafolio con su visión y análisis riguroso. Para ser un líder inversionista exitoso se requieren habilidades analíticas y valor a toda prueba para hacer las inversiones y las adquisiciones ya sea de toda una empresa o de una parte importante de las acciones controladoras. Después sólo les queda esperar los resultados de su apuesta y disfrutar los resultados o tomar acción, por ejemplo cambiar la dirección general (CEO) de la empresa, para lograrlos.

Con una gran disciplina estratégica, estos líderes no son, ni pretenden ser, expertos en el día con día, o en liderear con su presencia a los miles de trabajadores. No hacen micromanagement y no son afectos a las declaraciones rimbombantes de misión o visión. Son más bien, grandes inversionistas, analistas rigurosos y decididos a hacer crecer el patrimonio, el suyo y el de los accionistas, al máximo. Solamente en casos muy especiales toman las riendas de una empresa en dificultades hasta darle la vuelta o instalar al equipo directivo que lo logre.

El segundo prototipo, el líder operador tiene otro perfil, es el Jack Welsh, el Amancio Ortega de Inditex (Zara, entre otras empresas y marcas) que opera directamente los negocios y define las estrategias, selecciona a su equipo de trabajo y conoce la tecnología y los principios de la dinámica del mercado. Es el empresario de inmersión total.

Algunos de estos líderes llegan al micromanagement; son legendarios por el grado de detalle al que podían involucrarse. Steve Jobs es famoso por decidir los modelos de Macintosh para lanzar al mercado o el grosor del iphone, cosas que el prototipo líder inversionista ni siquiera toman en consideración. Howard Schultz, fundador y CEO de Starbucks define hasta el más mínimo detalle de sus tiendas. Cuando se despegó del cargo la empresa se desmoronó y el tuvo que regresar a recuperar la rentabilidad y el rumbo.

Estos son dos extremos, de Buffet a Shultz forman un arcoíris de posibilidades de liderazgo y riqueza. Los dos son muy exitosos en su manera de lograr sus objetivos, pero requieren perfiles muy diferentes, hábitos y prácticas muy distintas para manejar sus iniciativas. Lo primero que tiene que hacer el empresario es reconocer cuál es una verdadera vocación y sus capabilities naturales para ubicarse en ese arcoíris de alternativas. Tratar de ser los dos es muy difícil y lleva a desgastes y problemas. Tratar de ser lo que no es, lleva a grandes dificultades.

Una de las dificultades se presenta cuando el líder inversionista, o cuando menos alguien con ese perfil, trata de operar los negocios que adquiere. O bien, cuando se encuentra con que tiene que liderear un grupo de empresas que no guardan conexión entre ellas.

El perfil operador facilita atender los detalles, mostrar una capacidad de conectar con la gente, el mercado y con los clientes. Pero conforme crece el número de negocios, el esfuerzo aumenta exponencialmente, lleva a niveles de demanda de su atención y energía altamente desgastante. Se requiere revisar el portafolio, las oportunidades de inversión y el proceso de rendición de cuentas. El operador esta tan entretenido que no tiene tiempo para hacerlo.

La posibilidad de construir una organización resuelve esta restricción para el crecimiento. El líder operador se convierte en operador de las organizaciones, no de empresas y se mueve un poco en la dirección del líder inversionista.

Así que si ya decidió usted hacerse empresario, le recomiendo que escoja entre Slim o Jobs, se requiere genio para desempeñar cualquiera de los roles en la realidad, hacer los dos al mismo tiempo es coquetear con el desastre.