Después de haber escrito siete libros y de editar otros 6 sobre liderazgo, Barbara Kellerman parece que se cansó del tema y escribió uno titulado “The end of leadership” de la editorial Harper Business, 2012.

En este libro Kellerman hace un viaje por el liderazgo, por su historia y por la “industria del liderazgo”, industria que vive, según establece, de estudiar y enseñar el liderazgo y de la cual ella ha sido parte y es ahora crítica estricta.

A mediados de los 70’s no había prácticamente libros de liderazgo; los cursos y el entrenamiento a los que asistíamos eran para desarrollar ejecutivos. En algún momento esto cambió y ahora son para desarrollar líderes. Cambió la mercadotecnia y funcionó. Actualmente hay miles de libros, artículos, cursos y talleres que tienen como campo de acción al liderazgo.

La Dra. Kellerman es maestra en la escuela de gobierno J. F. Kennedy, de la Universidad de Harvard y pionera en la investigación del tema. Sus libros han tratado de ir siempre a contracorriente o de ser innovadores en el tema.

Ha escrito sobre los seguidores  para mostrarlos como un factor tan importante como el del  líder. También ha escrito sobre el mal liderazgo en Bad Leadership. El liderazgo de las mujeres ha sido material para dos de sus libros.

Fiel a su estilo, el libro actual se dedica a cuestionar los fundamentos de la ciencia del liderazgo y de la enseñanza del liderazgo y desafía los resultados que pudieran  mostrarse como fruto de esos esfuerzos e inversiones.

El libro es muy oportuno, tanto para los “desarrolladores” de liderazgo como para los “desarrollados” y principalmente para los que pagan las facturas. Es momento de hacer un alto y revisar qué hemos aprendido del tema y qué resultados se han logrado.

Analizando los casos de General Electric y de Goldman Sachs, entre otros, Kellerman hace leña de sus esfuerzos y de los resultados logrados como producto de sus inversiones en el desarrollo del  liderazgo de estos ejemplos emblemáticos de la enseñanza del liderazgo de las últimas décadas. De Crotonville y Jack Welsh queda muy poco después de sus críticas ya que los resultados financieros de G.E. en la época posterior a Welsh son muy malos. Del liderazgo de Goldman Sachs queda todavía menos después de la crisis financiera.

Los primeros capítulos son un recorrido de cómo ha evolucionado el líder y los seguidores en las instituciones y cómo los seguidores se han insubordinado cada vez más a la jerarquía. Aquí toma ejemplos varios de la industria, de los gobiernos y hasta de la Iglesia Católica.

En los capítulos finales hace un resumen de lo que cree que ha fallado y lo más importante por qué cree que ha fallado el liderazgo en esos casos.

El libro toca aspectos prácticos de la formación del líder. Como Kellerman lo menciona, no es tema de un fin de semana o de una materia del MBA. Es una labor permanente. Los retos diarios, bien aprovechados hacen al líder. El liderazgo es siempre un camino, no un estado de llegada o una meta.Toma toda la vida.

El modelo de liderazgo con el enfoque de la línea de ensamble para producir suficientes directores y gerentes que las empresas adoptan en épocas de crecimiento, no es lo más recomendable.

El desarrollo del líder no es tarea de cantidades. Cada caso es único y no hay soluciones que les sirva a todos por igual.

Por eso elementos como el acompañamiento de la familia, el coaching o mentoring y la dirección espiritual con la figura religiosa preferida, el gurú o el cura, ayudan al líder a avanzar y corregir las fallas para alcanzar su potencial, Mc Arthur tuvo siempre cerca a su madre, Juan Pablo II tenía en su juventud de director a su papá.

Un aspecto que pasa por alto es que las circunstancias afectan y le imponen demandas adicionales al liderazgo. Es más fácil liderar en épocas de crisis que en las de bonanza. En las empresas y en el gobierno, cuando las cosas van bien, los cambios se hacen más difíciles. El liderazgo que sostenía el primer ministro británico Churchill se esfumó al terminar la guerra: los electores  ingleses se deshicieron de él en la primera elección.

El currículo del liderazgo no puede ser estrecho, la parte espiritual, cultural, artística y social son mas importantes que  el expertise técnico para ser un líder integral. Los ejemplos y analogías de los negocios se agotan y hay que recurrir a la historia, las biografías, las aventuras de exploradores e incluso a las películas para acercarse a las situaciones cambiantes de los negocios.

Kellerman logra su objetivo de hacer pensar sobre el liderazgo, cuestionar las premisas y abrir conversaciones que quizá deberían iniciar buscando una definición y haciendo más humildes las ambiciones de escuelas y  empresas de crear y construir fábricas de líderes.