En la década de los 2000, el PIB de la Unión Europea era el 90% del de los Estados Unidos y, al inicio de la era del euro, el objetivo era igualar el tamaño de la economía de Estados Unidos, aunque China todavía no era tan importante como hoy. Ahora es solo el 65% del PIB de los Estados Unidos. En otras mediciones, la naciente Unión Europea acumulaba el 30% de la riqueza del mundo. Actualmente ha bajado al 15%.

¿Qué sucedió en el camino que provocó resultados contrarios a los esperados?  Se trata de un fenómeno de exceso de control por parte de la burocracia de Bruselas, la capital de la UE. Controles que ahuyentan la inversión, trámites eternos para registrar una nueva empresa, la innovación se ahuyentó, los emprendedores emigran a Estados Unidos y los sistemas de seguridad social crecieron en todos los países, lo cual llevó a aumentos de impuestos y a que la forma de tomar decisiones se hiciera muy lenta. Europa se hizo irrelevante a sí misma. Por eso Inglaterra prefirió salir de la Unión Europea y viajar sola.

Sirva esta introducción para reflexionar sobre qué pasa en las empresas cuando triunfan la burocracia, el exceso de políticas, la proliferación de niveles organizacionales, la imposición de un riguroso facultamiento y muchas otras figuras que, cuando se aplican en exceso, atrapan la vida de las organizaciones.

A veces, las soluciones a esta tendencia necesitan ser radicales. Un caso reciente fue el renacimiento de IBM como una empresa de servicios, o el recorte de personal que hizo Elon Musk al comprar Twitter, ahora X, reduciendo el personal en un 75%. Y la empresa siguió funcionado.

Conforme crece la empresa se requieren más controles, tanto para asegurar la satisfacción del cliente como para cuidar la operación correcta y vigilar los recursos. El riesgo es llevar estos controles a niveles que les dan vida propia; aparecen comités, auditorias, reportitis y luego las exigencias llevan al preciosismo en las presentaciones.

Se asignan personas y departamentos completos, no para hacer los reportes, sino para cuidar la redacción, el atractivo visual de los PowerPoints, no la validez de los números y la información, sino la estética de la presentación.

El sobre control provoca que las decisiones se paralicen, se adormece la iniciativa y se pierde la innovación, la visión y la estrategia de largo plazo por elegir un énfasis en la eficiencia y en lo que se puede medir (KPIs, OEE, etc.).

Ese énfasis pasa a visitar el pasado, a repasar qué sucedió, no a proyectar el futuro.

Otra víctima del sobre control es el deterioro de la innovación. La innovación no solo trata sobre los productos, sino también sobre modelos de negocio, sistemas operativos y estructuras de organización. Finalmente, si la empresa no innova, viene la pérdida de relevancia con los clientes y se termina compitiendo por costos y perdiendo su mejor talento.

La solución no es sencilla, pero es indispensable atender los síntomas; los controles son indispensables; el sobre control es dañino. Hay que equilibrar las dos dimensiones. Aceptar el sobre control deja a la empresa sin la posibilidad de aprender y esto es fatal para las necesidades en el mundo de los negocios actuales.

Y tú, ¿Cómo controlas el sobre control?