Al principio de una crisis las ventas van cayendo por diferentes circunstancias, el cliente deja de comprar por alguna razón hasta que se generaliza la caída para todos. Así, sin previo aviso, sucede un cambio tecnológico, la caída en la demanda del consumidor o un cambio de producto para el cliente lo que trae una caída en el volumen.

El problema es que esta caída puede ser una catástrofe y el instinto de reaccionar o sobre reaccionar para salir de la crisis significa un riesgo mayor.

Supongamos que su empresa era proveedora de FAMSA, ya conocemos la historia. FAMSA quebró y dejó muchos proveedores sin cliente, que sin un plan de contingencia tuvieron que salir a buscar un mercado que era muy difícil de encontrar.

Para muchos fabricantes y proveedores la solución a la mano fue venderle a Coppel, la cadena más afín a FAMSA. Para algunos esa fue la solución, hacer ajustes menores o mayores a los productos y entregarle a Coppel.  Sin embargo, ¿qué pasaría si Coppel ya tiene proveedores para sus necesidades? La empresa se queda sin clientes.

No todos los casos son pasar de cien a cero las perdidas como en el caso del proveedor de FAMSA. Puede ser la pérdida de 30% o 40% del volumen, en este caso el daño es algo menor, pero obliga a reaccionar rápidamente. El contexto estratégico empieza por definir si ese mercado que desapareció temporalmente y va a regresar, para saber si esa demanda existe y cómo hay que ajustarse a las nuevas circunstancias.

Si el mercado está afectado y no va a recuperarse en el corto plazo, puede ser momento de ajustar capacidades instaladas para dejar solo lo necesario para esa demanda y ajustar costos y gastos a la nueva demanda.

Lo mismo ocurre con los proveedores, ya sea de materias primas, servicios y mano de obra. Hay empresas que no pueden trabajar por falta de mano de obra, como en los hoteles de Estados Unidos, que no cambian la ropa de cama todos los días porque no hay quien haga el trabajo y tienen los restaurantes trabajando a capacidad reducida.

Ante la crisis, la empresa puede seguir dos rutas: uno, encaminado a aumentar las ventas, mediante desarrollar nuevos análisis de mercadotecnia para renovar la identidad, redefinir segmentos y aplicar todas las herramientas que permitan servir al mercado con nuevas presentaciones y un nuevo storytelling.

Y dos, con toda esa nueva información se requiere, reorganizar la fuerza de ventas para atender las necesidades de los nuevos segmentos y probar las soluciones que se han diseñado en los escritorios, en campo. También actualizar la estructura de ventas, el numero de vendedores y los softwares de apoyo

Otra ruta de solución es la innovación.

La innovación es fundamental en la crisis.  Porque el mercado normalmente quiere cambios, novedades y nuevas soluciones para sus problemas de siempre y ayudar a subir los ingresos.